Cómo gastar mucho dinero sin motivar a nadie
El dinero no cuenta toda la historia
“¡Démosele un bono!” Esta es quizá la primera idea que a todos se nos viene a la cabeza cuando alguien de nuestro equipo se está apagando. Y, ¿por qué no? A todos nos gusta el dinero, ¿no? Dar un bono, ajsutar le sueldo es a veces necesario pero no es ahí donde radica la verdadera motivación. Aquí te platico por qué, y qué sí mueve a las personas.
Un colaborador le pide unos minutos a su jefe y, ya en el uno a uno, le dice lo que llevaba semanas pensando: que ya no se siente motivado en su trabajo y que una empresa lo invitó a sumarse a su equipo. Le parece que podría ser tiempo de un cambio y lo está considerando en serio.
Al jefe se le hace un nudo, y con razón.
Sabe muy bien a quién tiene enfrente: es de los ejecutivos que tienen potencial para crecer bastante más de lo que hoy hace, es un pilar en su estrategia del siguiente año y además es la persona que mejor se relaciona con los clientes. Es un empleado de esos que cuando se van, se llevan algo que no está en la descripción del puesto.
El jefe sale de esa conversación con una sola idea en la cabeza: hay que motivarlo. Y unos minutos después aparece la segunda, casi como reflejo: ¿y si le mejoramos el sueldo?, ¿y si le ofrecemos un bono?
Suena lógico, ¿verdad? A todos nos gusta ganar más y me parece que muy poca gente levantaría la mano para decir que no quiere un aumento. El asunto es que estar bien con mi sueldo y tener ganas de hacer un gran trabajo no son exactamente la misma cosa. Y ahí es donde muchas organizaciones empiezan a gastar mucho dinero resolviendo, con una disciplina admirable, el problema equivocado.
El dinero importa. Mucho. Pero no hace magia
Hace más de cincuenta años, Frederick Herzberg*1 planteó una distinción que todavía hoy me parece de las más útiles para entender lo que está pasando en estos casos.
Herzberg observó que algunos elementos del trabajo (el salario, las políticas de la empresa, las condiciones de las instalaciones, la relación con el jefe) funcionan como factores de higiene. Cuando están mal o son insuficientes, generan molestia, frustración e insatisfacción. Esto es fácil de ver en carne propia. Si considero que mi sueldo es injusto, voy a estar pensando en ello cada quincena. Si mi jefe me maltrata, si las instalaciones están en malas condiciones o si las reglas de la empresa parecen diseñadas para complicarle la vida a uno, difícilmente voy a llegar el lunes brincando de gusto.
Pero aquí viene lo interesante: corregir todo eso elimina buena parte de la insatisfacción y, aun así, no necesariamente crea motivación.
No lo malinterpretemos; es indispensable pagar bien, con justicia. Tener buenas prestaciones también es importante. Las personas tienen derecho a esperar condiciones de trabajo dignas y competitivas, y ese es un piso que no se negocia. Lo que pasa es que quitar lo que me molesta no es lo mismo que darme una razón para crecer. Es como tener hambre, piensas en ello cuando está presente, comes y no piensas más en comida.
Herzberg encontró que la motivación aparece con mucha más fuerza alrededor de otros elementos: el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el crecimiento y el contenido mismo del trabajo. Su propuesta no consistía en “hacer feliz a la gente”,sino en enriquecer el trabajo para que la persona tuviera oportunidades reales de desarrollarse.
Y eso cambia bastante la pregunta. En lugar de preguntarnos “¿qué le damos para que se motive?”, quizá convenga preguntarnos: ¿qué tiene este trabajo que haga que una persona quiera poner lo mejor de sí misma, que se comprometa?
Satisfacción no es lo mismo que motivación
Pensemos en un seguro de gastos médicos mayores.
Puede ser una prestación extraordinariamente valiosa. Para alguien con hijos pequeños significa tranquilidad, respaldo y una razón muy poderosa para quedarse en la empresa. Sería raro, sin embargo, que el lunes siguiente a recibir su póliza esa persona llegara diciendo: “¡hoy voy a darlo todo, mi análisis financiero será extraordinario gracias a mi seguro médico!”.
La prestación aumenta su satisfacción, su sensación de seguridad y hasta su intención de permanecer. Lo que no necesariamente genera es la energía psicológica para resolver mejor una tarea compleja. Y algo muy parecido ocurre con buena parte de nuestras estrategias de compensación.
Que quede claro: el problema no está en pagar bonos, en reconocer económicamente el buen desempeño o en diseñar buenas prestaciones. El problema aparece cuando le pedimos al dinero que haga un trabajo para el que no fue diseñado.
De hecho, una revisión de cuarenta años de investigación*2 (183 estudios y más de 200 mil participantes) encontró una distinción que vale oro para cualquier líder: los incentivos externos predicen mejor la cantidad del desempeño, mientras que la motivación intrínseca tiene una relación especialmente importante con la calidad. Las dos pueden convivir; no se trata de escoger entre dinero o motivación, sino de tener claro qué queremos conseguir.
Entonces, ¿qué sí mueve a las personas?
Daniel Pink*3 popularizó tres ideas que me parecen especialmente útiles para quien dirige gente: autonomía, maestría y propósito. Y es justo aquí donde la conversación se pone buena.
1. Autonomía: déjame manejar una parte del volante.
Les personas adultas deseamos libertad, queremos ser autónomos. Autonomía no significa “haz lo que quieras”. Significa sentir que tengo cierto margen para decidir cómo hago mi trabajo, cómo organizo algunos de mis recursos y cuándo puedo usar mi criterio profesional.
Es muy difícil que alguien desarrolle responsabilidad dentro de una organización donde todas las decisiones las toma otro. Queremos colaboradores que piensen, que propongan y que se hagan cargo… y a veces construimos sistemas donde hasta para mover una silla hay que pedir autorización. La autonomía le exige al líder algo incómodo: ceder control sin renunciar a la responsabilidad.
La pregunta clave de este bloque es: ¿qué puede decidir mi gente sin preguntarme?
2. Maestría: déjame volverme realmente bueno en esto.
Hay pocas experiencias tan satisfactorias como notar que algo que antes nos costaba trabajo empieza a salirnos bien. Aprender, practicar, equivocarnos, volver a intentar, dominar.
Pink lo llama mastery; la Teoría de la Autodeterminación de Richard Ryan y Edward Deci*4 habla de la necesidad psicológica de competencia, junto con las de autonomía y vinculación. Cuando estas necesidades encuentran condiciones favorables, aumenta la probabilidad de una motivación más autónoma y de un mejor bienestar psicológico.
Por eso «desarrollar» no debería significar únicamente mandar a alguien a un curso. Puede significar darle un proyecto más difícil, dejarlo resolver un problema real, acompañarlo con coaching, darle retroalimentación de calidad o ponerlo frente a una responsabilidad que hace seis meses todavía le quedaba grande. Desarrollar personas es, en buena medida, permitirles descubrir de qué son capaces.
La pregunta clave aquí es: ¿en qué se está volviendo mejor?
3. Propósito: ayúdame a entender para qué sirve lo que hago.
Un puesto se convierte rápidamente en una colección de tareas cuando dejamos de ver a quién beneficia nuestro trabajo. El propósito es lo que conecta mi esfuerzo con algo más grande que la actividad inmediata.
Un operador no solamente ensambla una pieza: contribuye a que un automóvil sea seguro. Alguien de cobranza no solo persigue facturas: cuida el flujo que permite que la empresa pague la nómina, invierta y siga creciendo. Una persona de Recursos Humanos no solo administra procesos: puede lograr que cientos de personas vivan una experiencia laboral más digna.
Y aquí el líder tiene una responsabilidad que nadie más puede asumir por él: ayudar a conectar los puntos.
La pregunta clave es: ¿sabe para qué sirve realmente su trabajo?
Todo muy bien, pero… ¿qué hago el lunes?
Yo empezaría por un orden, más que por una lista de buenas intenciones.
Primero, revisa el piso. Antes de hablar de propósito, pregúntate si estás pagando con justicia y si las condiciones son dignas. Si una persona siente que está siendo explotada, ningún discurso sobre el sentido del trabajo va a funcionar; al contrario, va a sonar a cinismo. Esto es higiene y se arregla antes que nada.
Después, hazte las tres preguntas de arriba, pero colaborador por colaborador, con nombre y apellido:
¿Qué puede decidir sin preguntarme? Si la respuesta es «casi nada», quizá no tengo un problema de motivación sino de control.
¿En qué se está volviendo mejor? Alguien que lleva dos años haciendo exactamente lo mismo probablemente no está desarrollando maestría.
¿Sabe para qué sirve su trabajo? Y no me refiero a que se sepa la misión que está pegada en recepción. ¿Puede explicar concretamente a quién ayuda y qué cambiaría si hiciera su trabajo extraordinariamente bien?
Y al final, una pregunta sobre ti y sobre tu sistema: ¿qué estás reforzando con tus incentivos? Porque la gente aprende rapidísimo qué es lo que de verdad importa en una empresa. Si decimos «calidad» pero pagamos por volumen, no deberíamos sorprendernos cuando aparezca muchísimo volumen… y algunos problemas de calidad.
Quizá no se trata de motivar tanto
Esta es, probablemente, la idea que más me gusta de todo esto.
A veces hablamos de la motivación como si nuestros colaboradores llegaran descargados a la oficina y la tarea del líder consistiera en conectarlos a la corriente. Yo no estoy tan seguro de que sea así.
Las personas llegan con ganas de aprender, de crecer, de sentirse capaces, de pertenecer y de hacer algo que tenga sentido. La investigación sobre autodeterminación lleva décadas mostrando que el contexto puede facilitar esas tendencias… o bloquearlas.
Quizá nuestra tarea como líderes no sea fabricar motivación. Quizá sea dejar de apagarla.
Paguemos bien. Construyamos condiciones dignas. Reconozcamos el esfuerzo. Y luego hagamos lo verdaderamente difícil: construir trabajos donde las personas puedan decidir, crecer y entender por qué lo que hacen importa.
Porque un buen salario puede conseguir que alguien acepte un trabajo. Para que quiera hacer en él algo extraordinario, vamos a necesitar bastante más.
Francisco Monterrubio
20 de octubre de 2026
¿Platicamos?
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Trabajo con directores y equipos directivos en diseñar conversaciones de desarrollo, esquemas de reconocimiento y puestos que sí muevan lo que se quiere mover. Escríbeme y platicamos de tu caso.
Referencias
*1 Herzberg, F. (1968). «One More Time: How Do You Motivate Employees?». Harvard Business Review. Reeditado en el número de enero de 2003. Ver el artículo en HBR · Leerlo en español
*2 Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M. & Ford, M. T. (2014). «Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis». Psychological Bulletin, 140(4), 980–1008. doi.org/10.1037/a0035661
*3 Pink, D. H. (2009). Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Nueva York: Riverhead Books. (En español: La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, Gestión 2000.)
*4 Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). «Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being». American Psychologist, 55(1), 68–78. Descargar el PDF